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22选5的技巧:未來是不是所有企業 都要成為科技公司?

發布時間:2019-01-29 10:06:35  來源:     背景:
  轉型成為科技企業,不是為了取代現有的市場領導者或捍衛自己的領土,而是可以從技術解鎖的大量商機中獲益。
   ——漢斯·保羅•博克納
  大型科技企業總是給人一種高高在上的感覺。

  蘋果和亞馬遜的估值已突破1萬億美元大關;對縮略語情有獨鐘的華爾街投資者們將Facebook、蘋果(Apple)、亞馬遜(Amazon)、Netflix和谷歌(Google)五家公司統稱為“FAANG”。同樣,在中國,百度、阿里巴巴和騰訊三大科技公司也被統稱為“BAT”。這八家公司的總價值超過了歐元區、新興市場以及日本所有上市公司的市值總和。
  這些企業不斷發展,在曾經不甚熟悉的新行業領域開疆辟土,不遺余力地追逐客戶和發展。因此,從嚴格意義上來說,這些企業已不再是單純的科技企業。
這種轉變現已得到認可:標準普爾500指數已將Alphabet(谷歌母公司)和Facebook歸入名為“通訊服務”的全新行業領域。與此同時,科技公司吸引著高等學府和老牌企業的頂尖人才,他們希望參與打造令人激動的未來?;謊災?,科技巨頭對所有行業、所有企業都構成了巨大的威脅。
  由此引出了這樣一個問題:是不是所有的企業都需要成為科技公司?
  沒錯,商業媒體多年來一直都在告訴我們,由于數字工具日益普及,許多(甚或所有)傳統公司都已轉變為科技企業。但事情并沒有那么簡單。采用先進技術和采用數字原生企業運營方式之間存在著巨大的差異,也就是說,采用新技術并不能自動把公司轉變為科技企業。
  在我們看來,所有的企業都應當成為科技企業。但讓我們考慮一下其中的意味。
  我們不建議非科技企業與科技巨頭正面交鋒,雖然部分企業正在這樣做。
  例如,在中國,平安集團董事長馬明哲致力于把這家全球最大的保險公司轉變成一家科技企業。在 “科技引領金融,金融服務生活”的理念驅動下,平安集團開始提供云計算服務。
  同樣,從事能源電力、水資源與環境和基礎設施建設的中國電力建設集團有限公司,在其華東設計院下設了華東工程數字技術有限公司,致力于通過大數據等數字化技術打造“智慧城市”,實現“虛擬建造”。
  然而對大多數企業而言,在數據分析和云計算、電子商務、搜索和社交媒體等領域內能與科技巨頭一較高下的希望十分渺茫。
亞馬遜是全球最大的云計算提供商之一,占據了美國電商市場的半壁江山;谷歌手握全球搜索引擎市場超過90%的份額;Facebook每月活躍用戶數量超過20億,在美國移動社交媒體市場獨占鰲頭。同樣,在中國,騰訊憑借被譽為“萬能應用”的微信,主導了在線通訊和在線支付兩大市場。在網絡效應的影響下,這些企業的算法隨著用戶的增多而日益完善,不太可能在短期內喪失領導地位。
  對非科技企業而言,促使它們轉型成為科技企業的主要原因不是取代現有的市場領導者或捍衛自己“領土”,而是通過采用關鍵工具更好地在數字化時代尋找機遇。
沒錯,技術就是關鍵工具之一,比如新技術平臺可以提供全新的產品和服務。但同樣重要的是,企業要擁有正確的思維模式才能把握科技帶來的機遇。
  我們認為,企業應培養一種“變革不息”的思維模式,集雄心、樂觀、想象力、質疑精神、對新想法的不懈追求以及面對灰暗前景依然堅忍不拔的品質于一身。這種思維模式,也是企業得以吸引優秀甚至頂尖人才的關鍵所在。
  科技公司現已成為全球估值最高的企業,他們從小型創業公司發展而來,將科技與獨特的思維模式合二為一,在市場中脫穎而出。助其走向成功的關鍵要素,是每家企業都渴望實現的“以客戶為中心”。 他們從數據中汲取洞察,采用靈活敏捷的方式,每當客戶行為發生轉變就會立即作出響應,順勢而變。他們也因此成為吸引頂級人才的“香餑餑”。此類企業不受等級制度、官僚主義和傳統的約束,處處充滿了蓬勃發展的好機會。
  接下來,我們將圍繞技術和思維模式這兩大關鍵要素展開進一步探討,旨在了解非科技企業如何把兩者結合到一起,尋找新的發展道路。
  毋庸置疑,大型科技企業都是尖端技術的先驅。技術是他們多年來比傳統非科技企業更具優勢的地方。通過控制信息流,他們在企業與利益相關方,特別是供應商與客戶之間牢牢占據了一席之地。在此過程中,他們成功把握了不同行業領域的眾多商機,包括市場營銷、銷售和分銷等。
  部分非科技企業看到了這些規模更大、卻又更加敏捷的競爭對手所帶來的威脅,繼而打響了“反擊戰”。他們需要做的并不是打造精美的網站,樹立光鮮的網絡形象,而是成為以技術為驅動的企業,有能力捕捉和利用海量的客戶數據以及其它數據,最終打造出數字賦能的市場主導產品和服務。
  例如,各大企業在無人駕駛車領域展開角逐。雷諾(Renault)有望在2020年底前推出一系列配備“委托自動駕駛”模式的新車型。福特(Ford)則于2017年向人工智能創業公司Argo AI投資10億美元,并計劃在2021年底前推出和“優步”(Uber)風格相仿的機器人出租車網絡。在金融領域內,高盛(Goldman Sachs)前首席執行官勞埃德•貝蘭克梵(Lloyd Blankfein)把高盛描述為“一家科技企業”,他們大力招募計算機工程師,團隊規模達高盛員工總人數的四分之一。
  但出乎我們意料的是,并非所有非科技企業都作出了這樣的回應。
  例如,在金融服務行業,部分領先企業聲稱它們無需擔心來自科技企業的競爭,因為監管機構會對數據隱私等敏感問題有所顧慮并進行干預,?;は顏嘸按程峁┥?。
  但成為一家科技企業的目的并不是捍衛市場份額,而是從技術解鎖的大量商機中獲益。
  新技術可以幫助公司提高銷售額,使之更好地了解和滿足客戶需求,更迅速地作出響應,并提供更優質的產品和服務。新技術還可以幫助企業通過簡化流程、減少錯誤和浪費、把部分流程外包給專業服務提供商,從而降低企業的運營成本。
  新技術還有另一個好處,就是可以幫助企業在其擁有的數據中挖掘有價值的信息;但如果企業不具備成熟的數據處理能力,這些信息也就喪失了用武之地,從實用的角度來說,就是毫無價值。
  “傳承”一詞在數字時代中帶有一定的貶義——如果我們用它來描述系統和思維方式,就不難理解這一點。但如果指的是“經驗”,那就是成立于數字時代以前的企業的優勢。他們擁有大量能夠以創造性的方式予以利用的信息,只要把這些數據從公司檔案中提取出來即可。新技術能幫助企業挖掘“歷史的寶藏”,推動他們走向更加燦爛的未來。
“變革不息”的思維模式

  在科技浪潮的推動下,終有一天,所有企業都將成為科技企業;無法適應的企業大多會被時代淘汰。
  目前,全球互聯網用戶接近37億,相當于世界總人口的一半。物聯網也隨之飛速發展,在世界各地掀起高潮,“智能”聯網設備總數現已多達數十億,據微芯片制造商英特爾(Intel)稱,到2020年,這一數字將會增至2000億。
  到那時,企業的差異性優勢將從何而來?它們將怎樣獲取并?;ぷ約旱木赫攀??
  當然,企業所擁有的技術及其領先程度是一部分,但最大的差異性因素,還是企業的思維模式。有趣的是,在大型科技企業中,最獨特、最有價值的竟是企業的員工團隊。企業回歸最本質的核心,就是“變革不息”的思維模式。
  這是一種怎樣的心態?

  亞馬遜創始人兼首席執行官杰夫•貝佐斯(Jeff Bezos)表示,在亞馬遜,每天“永遠都是第一天”。公司想要保持領先就必須擁有這種心態。正如他在2017年的致股東函中所解釋的那樣:“我喜歡顧客的原因之一,就是他們永不滿足。他們的期望不會止步,只會上升;這就是人性。我們之所以能從狩獵采摘的原始生活進化到現在,靠的絕不是滿足。人們總是對更好的方式充滿向往,昨天的‘驚喜’轉眼就會變成今天的‘日常’。”
  企業若能重拾最初的熱情、激動以及沖勁,就有望走向繁榮的明天。如果企業有所懈怠,就會在當今快節奏的商業環境中逐漸落后。如果企業故步自封,安于現狀,則會走向末路。
  企業“變革不息”的思維模式必須以客戶為中心。如果企業能借技術之力與客戶保持高效對話,真正了解他們口中表達和心中隱藏的需求,就能利用這種積極的思維,開發滿足客戶需求的產品和服務。
  敏捷實驗也是一個重要的杠桿。 例如,阿里巴巴董事長馬云不斷組建60到80人的團隊來嘗試新想法,對有發展潛力的想法進行擴大和完善,對結果不佳的想法,則會選擇終止和放棄。
科技轉型,刻不容緩

  在數字時代,變革的速度沒有最快,只有更快。
  “公司應從何時開始轉型成為科技企業?”這個問題的正確答案是“昨天”。多數大型科技企業要比非科技競爭對手領先20年甚至更長時間。
  綜上所述,企業必須盡快踏上科技轉型之旅。
  盡管科技巨頭的估值不斷刷新歷史記錄,但它們絕非堅不可摧;投資者開始將目光投向下一步。亞馬遜在不斷擴大云服務業務的同時,通過收購全食超市(Whole Foods)向高端食品零售業發起進攻;谷歌通過收購YouTube在視頻市場中占得一席之地,并且向無人駕駛汽車、智能眼鏡、智能服裝等領域不斷進發。蘋果公司也擴大了硬件產品的范圍,除了電腦和手機外,又推出全新的運動手表系列;更重要的是,公司正在全力升級服務業務,包括App Store應用商店和音樂訂閱服務等。
  然而,成為一家科技企業并不能保證在新業務領域獲得成功。
  可以肯定的是,大型科技企業的一部分試驗也會失敗。貝佐斯坦率地承認:“多年來,我們在滿足客戶的高期望方面取得了一定成功,但也付出了數十億美元的失敗代價。”
  大型科技企業在擴張的過程中,不斷進入新市場,展開新角逐。非科技企業絕對不能袖手旁觀,讓他們再次成為主導。
向科技企業轉型的五個步驟

  想要把非科技企業轉變成一家科技企業,首席執行官應該專注于采用新技術和培養“變革不息”的思維模式。我們建議企業采用以下五個步驟。
  1、誠實并徹底地審視企業的各項運營活動,確定關鍵的痛點和機遇。
  從基礎開始,先問自己:我們究竟從事哪種業務?我們的客戶是誰? 他們的需求和期望是什么?我們怎樣與他們互動? 企業必須牢記,如果所做的一切沒有以客戶為中心,那就一定存在問題,但這也意味著有機會改正和提高。
  通過與其他企業進行比較,反躬自?。捍笮涂萍計笠翟諼頤塹囊滴窳煊蜃雋聳裁??創業企業做了什么?傳統競爭對手做了什么?他們怎樣與客戶互動?
  詳細羅列企業怎樣利用更強大更先進的技術,從高級數據采集、挖掘和分析中得出豐富的商業洞察。
  2、選擇兩到三個能幫助企業消除痛點或把握新機遇的試點項目。
  選擇能夠對客戶產生最直接、最明顯影響的試點項目。例如,荷蘭ING銀行為客戶創建了一款手機銀行應用程序,由此踏上了數字化轉型之旅。早期的成功為銀行贏得了內部主要利益相關者的支持;直到后期,銀行才開始著手解決更加棘手的問題,比如信息技術瓶頸。
  對部分企業,特別是加工企業而言,最理想的方式或許是解決內部流程問題,這樣不僅能幫助企業降低成本,還可以改善產品質量以及縮短交貨周期。以塔塔鋼鐵公司(Tata Steel)為例,公司啟動了雄心勃勃的多年數字化轉型項目。項目領導人Sarajit Jha表示:“數字化已成為一種生活方式”。公司的數字化領導在談論“數字渦旋”,在這樣的環境下,顛覆已成為一種“新常態”。這促使公司啟動了全面的數字化轉型,從工廠設備部署到提高材料生產量再到營銷和銷售。
  3、把相關人員聚集到一起,打破組織“壁壘”,為迅速有效的數字化轉型掃除一切障礙。
  讓“協作”成為企業口號,創建以全新方式展開合作的跨職能專家團隊。如今,大家對敏捷方式或DevOps(即開發和運營專家同時同步進行合作)都已不再陌生。用什么術語并不重要,真正重要的是,企業必須把內部和外部的相關人員聯合到一起,齊心協力走向更加美好的未來。
  最關鍵的是,企業必須確保所有相關人員的意見統一,確保他們對可行和不可行實踐的看法一致,這樣才能獲得更快、更好的結果,并最終凝聚成推動變革的正能量。
  4、但凡可行,借外部合作伙伴之力在企業上下推行成功的試點項目。
  并非所有的試點項目都會成功,一旦成功,就應在公司上下迅速推廣,摘得早期的勝利果實。
  與此同時,企業還應從最初的名單中挑選一些新的試點項目,擴大數字化轉型的實施范圍。不要重蹈“半轉型”企業的覆轍:他們認為數字化對需要人與人接觸的業務或職能領域(如私人銀行或人力資源等)并無益處??萍計笠得刻於莢諞宰約旱氖導市卸っ?,這種想法并不正確。
  項目推行常?;嵋蚱笠的誆康母骼嘞拗貧О芑蚪構?。與供應商、客戶,甚至競爭對手聯手,或許能達到必要的“臨界規模”,促成必需的投資或搭建正確的技術平臺。創建生態系統的必要性已是老生常談;此外,如果我們把電子商務、旅行旅游或娛樂服務等信息服務結合在一起,就可以獲得足夠的線上或線下客流量,這是靠單打獨斗無法實現的目標。
  5、員工再培訓。
  重塑工作環境,吸納更多的外部人才。如果貴公司想要成為一家科技企業,就必須對員工進行“賦能”。也就是說,企業需要重新培訓自己的員工,幫助他們掌握新技術,并利用這些新技術提高業績與工作效率,繼而獲得更豐厚的回報以及更大的個人滿足感。
  在此過程中,企業可能面臨一個巨大的挑戰,因為人們普遍擔心新技術可能會讓他們的工作被時代淘汰,讓他們成為“多余的人”。事實上,無論在市場營銷、銷售、生產,還是研發等方面,企業員工對現有流程的理解與專識都是無比寶貴的。他們知道哪些可行哪些不可行,他們可以和技術專家(有些是企業外聘的)攜手,共同打造更有效、更完善的創新解決方案。
  然而,如果企業不改變原有的工作環境,就無法促成這種轉變。行為經濟學家曾經指出,人們的決策是對其工作環境的理性回應,我們贊成這種觀點。因此,想要改變員工的行為,就必須先從環境入手,這意味著企業需要重新制定職能章程、重新設計工作流程和系統以及重新制定目標等。
  此舉還能幫助企業吸引更多技能相宜的外部人才。他們不僅會看到企業致力于開創嶄新未來的雄心壯志,還能從企業的思維模式與工作環境中得知,他們可以在此大展身手,為公司、為客戶、為自己開創更美好的未來。
企業若能做到這一點,就有望構建起一支充滿活力、能夠助推企業一路前行的高績效團隊。
思維先行,技術緊隨

  想把公司轉變成科技企業的CEO勢必會采用新技術,并緊跟技術更新的步伐。
  沒錯,人人都需要盡可能像技術專家那樣思考。營銷專家和制造商們不需要精通軟件編程,但必須懂得如何提交原始數據,對數據展開詳細分析,以及提取可行的洞察。
  然而,最關鍵的還是在企業內部確立全新的“變革不息”思維模式。這種思維將使企業更具韌性和靈活性,以樂觀從容、勇敢積極以及堅韌不拔的態度迎接未來。

  作者漢斯·保羅·博克納博士(Hans-Paul Bürkner)是波士頓咨詢公司(BCG)主席,周園(Yvonne Zhou)是波士頓咨詢公司(BCG)合伙人兼董事總經理,Saurabh Tripathi是波士頓咨詢公司(BCG)資深合伙人兼董事總經理,Edwin Utama是波士頓咨詢公司(BCG)合伙人兼董事總經理。
 


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